Ausgangslage
Mehrere Studien verschiedener Bundesländer hatten zum Ergebnis: die Ordnungshüter sind unzufrieden.
Auch in Rheinland-Pfalz wurden Polizeibeamtinnen und Polizeibeamte im Rahmen der Studie "Polizei und Fremde" der Universitäten Trier und Münster befragt. Die Studien machen die Unzufriedenheit der Polizisten an drei Kernpunkten fest.

Erstens: Kritik an den beruflichen Rahmenbedingungen
Hierunter fallen z.B. unzureichende Raum- und Sachausstattung, Personalprobleme wie zu geringe oder zu hohe Personalfluktuation, oder auch heimatferne Verwendung.

Zweitens: Zweifel an der Sinnhaftigkeit bestimmter polizeilicher Aufgaben
Dazu zählen sogenannte Vergeblichkeitserfahrungen bei der polizeilichen Aufgabenbewältigung: trotz guter polizeilicher Ermittlungen muss die Justiz Verfahren aus Rechtsgründen einstellen. Oder aber die Diskussion um polizeifremde Aufgaben (z.B. Gefangenentransporte für die Justiz, Objektschutz, Ordnerdienste bei Fußballspielen).

Dritter und gravierendster Kritikpunkt: das Führungsverhalten der Vorgesetzten
Der Vorwurf lautet: die Vorgesetzten überschätzen die Qualität ihres Führungsverhaltens. Die Untersuchungen ergaben, dass Vorgesetzte zu wenig Resonanz auf ihr Verhalten bekommen. Kommunikationsdefizite werden beklagt. Dabei ist beachtlich, dass die Gefahr von Diskrepanzen bei der Beurteilung von Sachverhalten umso mehr wächst, je schlechter die Kommunikation zwischen den handelnden Personen (Mitarbeiter - Vorgesetzter) ist. Die größte Diskrepanz wurde dabei in einer Studie aus dem Jahre 1994 festgestellt, die die Beteiligung der Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung untersuchte: während die Vorgesetzten glauben, sie beteiligen, wird das bei den Mitarbeitern nicht so empfunden. Weiterhin werden mangelnde Information und fehlende Transparenz beklagt. Außerdem warten die Mitarbeiter oft vergeblich auf ein lobendes Wort. Sie empfinden Defizite im Umgang miteinander. Kurz: das Betriebsklima stimmt einfach nicht.
Alles in allem kann man im Ergebnis der Studien erkennen, dass das kooperative Führungssystem (KFS) offensichtlich nicht ausreichend gelebt wird. Allerdings kann kooperative Führung nur funktionieren, wenn auch die Mitarbeiter ihrerseits kooperationsfähig und kooperationswillig sind. Die Mitarbeiter sehen das Problem aber nicht darin, sondern erkennen vielmehr auch in den aktuellen Führungs- und Organisationsstrukturen eindeutig Elemente des Prinzips von Befehl und Gehorsam. Eine hierauf aufgebaute Beziehung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten kann in der heutigen Zeit sicher nicht dauerhaft Bestand haben.

Kommission Innere Führung
Das rheinland-pfälzische Innenministerium reagierte auf die Erkenntnis der Studien, indem eine  Kommission Innere Führung (KIF) mit dem Auftrag, eine Führungskonzeption zu erarbeiten, ins Leben gerufen wurde.

Die Kommission bildete fünf Arbeitsgruppen. Die AG I führte u.a. eine   Mitarbeiterbefragung durch.

Die AG II erarbeitet Führungsrichtlinien.

Die AG III hatte den Auftrag, die Ergebnisse der AG`en I und II im Rahmen der Aus- und Fortbildung an die Frau / den Mann zu bringen.

Vor dem Hintergrund, dass das KFS schließlich schon seit 1974 im Lehrplan steht, das alleine aber offensichtlich nicht ausreicht, war die Frage: Was kann man außerhalb der Aus- und Fortbildung noch tun, um das Verhältnis von Vorgesetzen und Mitarbeitern und somit das Betriebsklima positiv zu beeinflussen?

Und hier wurde man auf unser Nachbarland Baden-Württemberg aufmerksam, das die Lösung des Problems mit der Einführung eines Leitbildes anging. Das war der Startschuss für die AG IV -Leitbild-, die sich aus 14 Polizisten zusammensetzt.
Mit der Leitung wurde Polizeirat Thomas Ebling betraut. Die AG Leitbild erhielt den Auftrag, einen Prozess zur Leitbilderstellung zu entwerfen. 
(Zur "Konzeption Leitbilderstellung" finden Sie einen Download am Seitenende.)

Das Konzept wurde im Dezember 1996 verabschiedet. Dabei war die KIF davon überzeugt, dass ein Leitbild nur dann Sinn macht, wenn es von unten nach oben bei möglichst breiter Beteiligung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erarbeitet wird, weil nur so eine möglichst breite Identifikation erreicht werden kann.
Die AG V schließlich erstellte einen Leitfaden zur Vorbereitung und Durchführung von für Mitarbeiter und Vorgesetzte.
Eine Ad-hoc-Arbeitsgruppe "Beurteilungsrichtlinien" schließlich unterbreitete einen Vorschlag zur Reform des Beurteilungswesens.

Infophase 1
In 284 Informationsveranstaltungen wurden  9186 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der rheinland-pfälzischen Polizei über das beabsichtigte Projekt informiert. Dabei wurde erklärt, was ein Leitbild ist: eine Art Betriebsverfassung, eine bindende Festschreibung von gemeinsamen Werten und Überzeugungen und ein Orientierungsrahmen, durch den weniger direktiv geführt werden muss.
Damit das auch funktioniert, sind zwei Faktoren ganz wichtig: Zum einen eine gemeinsame Erarbeitung. Man könnte das ja einer kleinen, elitären Gruppe überlassen, die im stillen Kämmerlein brütet. Aber dann fehlt ein wichtiger Aspekt: die Akzeptanz. Die gemeinsame Klammer Leitbild kann nur wirken, wenn sich möglichst viele darin wiederfinden. Und das geht nur, wenn auch möglichst jeder daran mitgearbeitet hat. Daher kann man es auch nicht von anderen abschreiben oder von oben verordnen. Deshalb: ein Leitbild von allen für alle. Von der Dienstgruppe bis zum Ministerium. Zweiter wichtiger Punkt: die permanente Umsetzung und Fortschreibung. Wer ein Leitbild entwickelt und sich dann zurücklehnt mit der Einstellung "das wars", vertut eine Riesenchance. Positive Veränderungen im Sinne von Verhalten nach im Leitbild verankerten Wertvorstellungen stellen sich nämlich nicht schon ein, wenn wir diese Wertvorstellungen als verbindlich in Form eines Leitbildes erklären, sondern erst dann, wenn wir auch nach diesen Wertvorstellungen im täglichen Dienst leben!
Die überwiegende Reaktion der Teilnehmer in den Informationsveranstaltungen: "Das hört sich alles schön an, wäre toll wenn`s so wäre, aber das klappt bei uns doch nie !"

Erarbeitungsphase
Knapp 2000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben in 171 Workshops die Gelegenheit genutzt, in 2147 Leitsätzen zu beschreiben, was sie sich unter Polizei vorstellen und wünschen. Die Arbeitsmethode haben die meisten Teilnehmer zwar als bei der Polizei unüblich, aber dennoch als ausgesprochen gut befunden. Die bei Informationsveranstaltungen vorhandene massive Skepsis konnte bei den Workshopteilnehmern weitgehend abgebaut werden.

Erstellungsphase
In der Erarbeitungsphase wurden 2147 Leitsätze formuliert. Das war aber noch lange nicht das Leitbild.
Um die Kernaussagen aus dieser Riesenmenge herauszufinden, wurden die Leitsätze in Kategorien und Unterkategorien, Unterunterkategorien usw. solange unterteilt bis es möglich war, die in der kleinsten Kategorie befindlichen Leitsätze in einem Satz zusammenzufassen. Von da an lief es umgekehrt. Aus den vielen Sätzen, die jeweils Einzelaspekte beschrieben, wurden wieder Obersätze gebildet, aus den Obersätzen "Oberobersätze" bis zu dem jetzigen "Produkt" mit den 28 Leitsätzen. Das Verfahren wurde von der Verwaltungshochschule Speyer mit Ergebnis geprüft, dass es wissenschaftlichen Anforderungen entspricht.
Die Reihenfolge und der Standort der Sätze wurde bestimmt aus der Anzahl der Nennungen und der Bewertung eines Aspektes in den jeweiligen Workshops. Das Ergebnis wurde den entscheidenden Stellen (KIF, Hauptpersonalrat, und Innenminister Walter Zuber) vorgestellt. Übereinstimmendes Votum bei allen: methodisch saubere Herleitung, keine Zweifel an der Authentizität der abgeleiteten Leitsätze und deshalb auch keine inhaltlichen Änderungen.

Infopase 2
Wie in der Infophase 1 wurden alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der rheinland-pfälzischen Polizei zur Vorstellung des Leitbildes eingeladen. Dabei wurde der bisherige Prozess erläutert und die bevorstehende Umsetzung des Leitbildes in Leitbildzirkeln erklärt.

Mit Beendigung der Infophase 2 im April 1999 war auch die Ausbildung von 240 Leitbildmoderatoren weitgehend abgeschlossen.

Umsetzungsphase
All das, was bisher in Sachen Leitbild lief, waren -in der Sprache der Einsatzlehre gesprochen- vorbereitende Maßnahmen. Der Einsatz selbst, der läuft in der letzten Phase: der Umsetzungsphase.
Landesweit werden von speziell ausgebildeten Moderatoren Leitbildzirkel angeboten. Dabei werden konkrete Lösungsvorschläge erarbeitet, die dem Chef zur Umsetzung vorgeschlagen werden.
Die Frage an die Teilnehmer lautet: "Was muss sich bei uns auf der Dienststelle ändern, damit der im Leitbild beschriebene Idealzustand erreicht wird ?"

Ausblick
Das, was im Leitbild formuliert ist, ist zunächst "nur" eine Vision, eine Wunschvorstellung. Dabei wäre es naiv zu glauben, man zaubert heute ein Leitbild aus dem Hut und morgen ist alles besser. Das ist ein Prozess, der Zeit braucht. Ein Zeitrahmen von 10-15 Jahren ist hier durchaus realistisch. Außerdem löst ein Leitbildprozess sicher nicht alle Probleme. Aber: es ist ein Schritt in die richtige Richtung. Letztlich ist es eine Frage des Menschenbildes, wie wir miteinander umgehen. Tragen wir das negative Menschenbild in uns, das davon ausgeht, dass der Mensch von Natur aus faul ist und ständig gegängelt und dirigiert werden muss oder orientieren wir uns am positiven Menschenbild, nach dem die Mitarbeiter verantwortungsbewusst und leistungsbereit sind, ein Menschenbild, nach dem Arbeit eine Quelle der Zufriedenheit sein kann? 20 % aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der rheinland-pfälzischen Polizei waren in den Workshops und haben unser Leitbild erarbeitet. Und dieses Leitbild ist geprägt von einem positiven Menschenbild. Das fühlt man beim Lesen. Wenn jeder dieser 20 % zwei Kollegen mit seinem positiven Menschenbild anstecken kann, gehen über die Hälfte unserer Organisation leitbildorientiert miteinander um. Und damit haben wir eine echte Chance, die erhofften Verbesserungen im Umgang miteinander zu erreichen. Nutzen wir sie !

Untersuchungen

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